viktin的部落格

在市場經濟競爭日益激烈的今天，已有越來越多的企業運用並購的方式作為規避風險、增強競爭力、擴大企業規模的有效手段。研究表明：企業並購整合中真正難而且影響重大的是組織和人力資源（包括文化）的整合，而這裡面最“軟”最難又最可能產生長遠影響的，正是企業文化整合。

　企業文化整合的內涵與延伸

　什麼是企業文化？首先，文化是很“軟性”的東西，每個人對它都會有自己的看法。企業文化可以理解為一個企業特有的行為和信念的集合，企業內普遍的價值觀、規範和行為構成了企業的文化。譬如高層管理者、業務經理、企業信奉的價值、績效與回饋、報酬獎勵、員工認可和溝通等等，這些都是企業文化形成的重要因素。

　企業文化整合就是企業在並購過程中將相異或矛盾的文化特質在摒棄自身文化的弱點，吸取對方文化的優點，進而相互適應、認同後形成一種和諧、協調的文化體系。

　企業文化整合的內容

　一、企業精神文化的整合。企業的精神文化是指企業在生產經營過程中受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。

　二、企業制度文化的整合。企業的制度文化，它既是人的意識與觀念形成的反映，又是由一定物的形成所構成。同時，企業制度文化的仲介性還表現在，它是精神與物質的仲介。制度文化既是適應物質文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要機制與載體。

　三、企業物質文化的整合。企業的物質文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態為主要研究物件的表層企業文化。企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果，它是企業物質文化的首要內容；其次是企業創造的生產環境、企業建築、企業廣告、產品包裝與設計等，它們都是企業物質文化的重要內容。

　企業文化整合的步驟和策略

　觀國內外合併成功的企業，無一不把企業文化的整合作為重中之重。那麼，怎麼樣才能使並購後的企業更好的進行企業文化的整合呢？筆者認為應重點關注文化整合的步驟和相關策略。

　一、企業文化整合的步驟。

　企業文化整合是一個比較“軟性化”的東西，很難用統一和規範的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。一般來說，企業並購中文化的整合需要經歷以下三個步驟：第一，文化親和力識別。文化親和力內在的需要從理念、價值觀和行為三個方面來識別：理念層次的文化親和力分析，重點在於研究不同企業之間全部行為的最高指導原則；價值層面的文化親和力分析關注的是不同企業內部員工的價值觀念、思維方式和文化習俗的相融性；行為層面的文化親和力分析可以通過不同組織間員工的日常行為方式來觀察。第二，文化融合重建。文化融合重建的根本是解決文化衝突，它主要表現有三種形式：一是注入式，即並購雙方中的某一方將自身文化強加於並購後的整合組織中；二是雙向互動融合式，即並購雙方的文化，彼此互動融合成一種全新的文化模式；三是相對獨立融合模式，即並購雙方各自保持自身相對獨立的文化特徵及文化認可。第三，行為規範的具體落實。文化融合管理具體落實到行動上，關鍵在於有效的組織業務活動，積極發揮領袖人物的作用。前者是自下而上的自發性融合，後者是自上而下的自主性融合，通過兩個方面的同時作用，形成和諧的工作關係和強烈的組織認同感。在工作中要運用團隊的力量，它是企業獲取競爭優勢的有效手段，而且這種融合形成的組織能力和文化是他人難以模仿的。

　二、企業文化整合策略。

　第一，企業文化整合中並購雙方要做到知人者智、知己者明。作為並購方，“文化”這一因素在考量目標公司時就應該成為重要因素。全球互聯網供應商巨頭思科公司在選擇收購物件時就明確要求必須有對目標公司文化的評價，並把文化作為可以導致停止交易的“硬性”條件。雖然目標公司的其他諸如財務、技術等方面是過關的，但如果企業文化是不被思科認可的，同樣會終止對目標公司的收購。這是思科能夠知己知彼的表現。思科知道，文化差異太大可能帶來巨大的整合成本，甚至直接導致並購最終的失敗。進行並購評估時，必須要對企業文化有一個對自己、對“它方”的客觀評價。所以，必須要儘量瞭解對方，清醒地知道自己，並據此規劃文化整合、融合的策略，充分預估協同效益產生的風險、成本和機會。

　第二，企業文化的整合必須植入企業管理的方方面面。作為企業管理者，首先要知道文化的根其實是深植于企業管理的方方面面的。對於這一點還有很多企業管理者的認識很不夠。很多對於文化的追求無果而終，因為它們只是停留在理念、口號、討論階段上的。企業文化既然是關於以追求利潤為終極目標的企業的共同信仰、價值和行為，它就必然是企業和企業管理的產物，並受環境的影響和制約。企業文化的驅動因素裡面很重要的一塊是企業管理的導向性。比如一個企業招什麼人、付什麼薪、獎賞什麼、提倡什麼？都會促成或強化企業員工的行為傾向，進而影響企業文化的形成。

　第三，文化整合中要充分汲取對方文化的優點。在企業並購過程中，即便強勢的西方公司也十分重視對中國企業文化的瞭解，採取“如果沒壞處就別去觸動它的”態度；同時，在一些基本的商場職業道德方面的要求一般是毫不動搖的。在很大程度上，這種企業文化上的“優越性”會為整合帶來其合法性而更被容易接受；反過來，一些非發達國家或地區裡盛行的一些商業做法如果不會被別人認可，而這種“弱勢”文化卻不得不去整合人家，這裡面的苦難可想而知，其結果也不難預測。因此，作為並購方的企業在這方面不妨更多放下架子，充分汲取對方的企業文化中的優點，虛心向別人學習，不把自己的文化強加於人，不能過於自信。

　第四，企業文化整合要簡潔明瞭。企業文化整合要資訊簡潔、極其明瞭，但不能停留在口號上。有效的做法是通過具體的人和事來展示對新文化的宣導。俗話說，“榜樣的力量是無窮的”。可以通過活潑、輕鬆的活動、多媒體展示、現身說法等來傳達資訊，並保證這種活動不是一次性的“心血來潮”，而是一項持之以恆，形成制度的文化培育措施。

　第五，企業文化整合，必須要有企業高層領導的關注和絕對支援。虎頭蛇尾、雷大雨小是企業文化整合必定失敗的罪魁禍首。

　筆者認為，並購後的新企業要想實現文化的融合，應充分把握好原來企業不同文化的共性和個性、優勢和劣勢，吸收不同文化的精髓，做到“取長補短，共同吸收，開創特色”，注重結合企業實際，形成具有新成立企業特色的生產經營組織、技術、產品和管理等多方面組成的整體文化，形成企業統一的經營理念、統一的企業宗旨和企業目標、統一的管理思想、統一的企業倫理道德與行為規範，這樣不僅能消除原來不同文化的差異與衝突，而且能更好地融合這種差異，形成共同的奮鬥目標、和諧的工作氛圍、較強的凝聚力與向心力，從而實現並購的目的，並且產生更有優勢更具生命力的新企業文化。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （大陸國研網專供，作者：雷亞紅）

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